En 2020, après des décennies de coupes budgétaires gouvernementales qui avaient plongé les établissements postsecondaires du Canada dans une crise financière, l’Université de l’Alberta a engagé un cabinet de conseil pour trouver un moyen de réduire ses coûts. Ce cabinet, appelé Nous Group, s’était fait un nom dans son pays d’origine, l’Australie, en tant qu’expert dans la recherche de « gains d’efficacité » au sein d’universités frappées par l’austérité. Le cabinet a été rebaptisé « Nousferatu » un député de l’Assemblée législative australienne en raison de la réputation de Nous d’être « ce genre de vampire qui entre dans les universités, en aspire les ressources jusqu’à la moelle et les laisse dans une situation encore plus préjudiciable au personnel enseignant et aux étudiant·e·s ».
L’Université de l’Alberta (U of A) n’était que la première université au Canada à engager Nous Group pour mener une restructuration. Nous a désormais travaillé avec plus de 20 universités canadiennes, dont de nombreuses en Ontario, grâce au soutien important du gouvernement de Doug Ford. Son modèle uniforme, consistant à réduire le personnel et les services, fusionner des facultés et remplacer des humains par des portails en ligne, a suscité des accusations selon lesquelles le cabinet pousse les institutions publiques vers un modèle d’entreprise. Désormais, il cherche à s’étendre dans un autre secteur public affaibli au Canada : la santé.
Nous est discrètement devenu l’un des principaux promoteurs de l’austérité au sein d’institutions qui sont à court d’argent, vulnérables et désespérément en quête de solutions.
L’U of A se trouvait dans une situation critique : l’année précédente, le gouvernement de l’Alberta avait réduit la subvention qu’il accordait à l’université, ce qui signifiait que celle-ci faisait face à une perte nette d’environ 135 millions de dollars. Elle s’est donc tournée vers Nous (prononcé « naousse ») pour un projet de restructuration prévoyant 95 millions de dollars d’économies. Dans le document interne préparé par Nous pour l’université en juillet 2020, le cabinet proposait deux réformes principales : réduire le nombre de facultés de l’université, qui en comptait 18, et fusionner les services administratifs. « Il y aura probablement une opposition importante », a écrit Nous, « ce qui n’est pas toujours un argument suffisant pour s’arrêter. » La raison de cette opposition est rapidement devenue claire : lorsque l’U of A a annoncé les changements pour réduire de plus de 100 millions de dollars son budget de fonctionnement, ceux-ci incluaient « au moins 1 000 postes permanents à équivalent temps plein [qui] devraient être supprimés par le biais de licenciements, d’attrition et de départs à la retraite ».
Fondé en 1999 par Tim Orton, un ancien consultant chez McKinsey, Nous Group a commencé comme cabinet de conseil en gestion générale en Australie. Sa restructuration de l’Université de Sydney en 2016, dans laquelle le cabinet a aidé à réduire 16 facultés à cinq facultés et trois écoles, est rapidement devenue l’étude de cas emblématique du cabinet. Cela a rapidement conduit à des contrats représentant des millions de dollars avec l’Université de Melbourne, l’Université Monash, l’Université Griffith et l’Université nationale australienne.
Lorsque le personnel de l’U of A a appris que leur université avait engagé Nous, il a organisé un atelier avec les professeur·e·s et le personnel de l’Université de Sydney pour découvrir ce qui les attendait. Leurs homologues australien·ne·s ont averti qu’une restructuration par Nous signifiait « des pertes d’emploi, une déqualification pour celles et ceux qui conservent leur poste, des classes plus grandes et une diminution de la diversité des cursus offerts », a rapporté le journal étudiant de l’U of A. The Breach a contacté Nous pour obtenir un commentaire, mais cette demande est restée sans réponse à la date de publication.
Nous a désormais trouvé une nouvelle réserve de client·e·s dans les universités canadiennes désespérément sous-financées. Ses premiers contrats canadiens remontent à 2020, avec l’Université de l’Alberta et l’Université York. Les années suivantes, le cabinet a été engagé par l’Université Queen’s, l’Université Laurentienne et l’Université d’Ottawa, entre autres.
À York, l’université a signé un contrat de trois ans d’une valeur de 7,8 millions de dollars avec Nous. Le rapport qui en a résulté n’a pas été communiqué au corps professoral avant que la pression de l’Association du corps professoral de l’Université York ne force sa divulgation. Ce que le rapport recommandait et ce qui a suivi allaient devenir monnaie courante sur les campus à travers le pays : centralisation du pouvoir, coupes dans les services, réductions de personnel et remplacement des services des ressources humaines et technologies de l’information par des portails en ligne.
À l’Université Laurentienne en 2022, Nous a recommandé d’investir des millions dans un « programme de transformation majeure » alors même que l’université était sous la protection de la loi sur la faillite, annulant 69 programmes et supprimant 110 postes d’enseignant·e·s.
À l’Université Queen’s, un contrat de 325 000 dollars avec Nous, signé en 2023, a introduit des enquêtes qui fonctionnent comme un cycle de rétroaction négative, ont confié deux professeur·e·s de Queen’s à The Breach. Des services déjà affaiblis par des années de sous-financement ont reçu de mauvaises évaluations, ce qui a justifié de nouvelles coupes.
Puis Nous a obtenu un énorme coup de pouce pour percer dans le secteur postsecondaire canadien. En 2023, le gouvernement de l’Ontario a publié les conclusions du Groupe d’experts sur la viabilité financière de l’enseignement postsecondaire, un comité convoqué par le ministre des Collèges et des Universités de l’Ontario pour faire face à la crise financière croissante du secteur. Nous était le principal cabinet de conseil que le groupe a rencontré. « À la lumière de nos discussions, ces établissements disposent d’une marge d’amélioration considérable sur le plan de la rentabilité, au point qu’elles pourraient réduire leurs frais administratifs de 10 %. », a écrit le groupe. « Parmi les domaines de réduction potentielle des coûts sans répercussions négatives sur l’efficacité des établissements, Nous a recensé les services administratifs, l’utilisation de l’espace, les services informatiques et d’autres coûts hors main-d’œuvre. Certaines de ces améliorations pourraient être obtenues en augmentant le niveau d’automatisation (…) ».
« Cette page se lit comme une publicité pour Nous », a déclaré Robert Kristofferson, président de la Confédération ontarienne des associations de corps professoral d’université (OCUFA), à The Breach.
Le gouvernement de l’Ontario a rendu disponibles 15 millions de dollars pour financer des « études de responsabilisation et d’efficacité » dans les universités ontariennes. Cet argent devait être dépensé pour faire appel à des tiers chargés de l’évaluation pour « identifier les mesures que les institutions peuvent prendre pour générer des économies à long terme ». Nathan*, une source ayant une connaissance directe des processus, a déclaré que les universités qui ont accepté ces fonds ont été orientées vers une liste de prestataires privilégiés approuvés par le gouvernement. Cette liste comprenait KPMG, Deloitte et Nous. (The Breach a utilisé un pseudonyme pour Nathan afin qu’il puisse s’exprimer librement sans conséquences professionnelles.)
Le double jeu Nous, qui profite à la fois de contrats gouvernementaux et universitaires au Canada, n’est pas nouveau. En Australie, le cabinet a reçu des contrats gouvernementaux pour développer un processus fédéral d’examen de l’enseignement supérieur ; puis d’autres contrats gouvernementaux pour analyser les contributions publiques relatives à l’examen proposé et créer un système pour gérer les plaintes des étudiant·e·s ; puis encore des contrats d’universités pour les aider à naviguer dans la mise en œuvre de toute cette restructuration.
Lorsque le Syndicat des employé·e·s de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO) a obtenu dix rapports des examens de « responsabilisation et d’efficacité » des consultant·e·s approuvé·e·s par l’Ontario, il a constaté que « Les rapports recommandaient collectivement de réduire le personnel, d’externaliser des emplois publics auprès de prestataires privés, d’introduire une automatisation à grande échelle et, dans plusieurs cas, de fusionner ou consolider des collèges. »
En une période remarquablement courte, Nous Group s’était positionné avec succès comme le prestataire préféré d’un secteur en pleine crise.
Nous Group, malgré l’opposition attendue à ses changements, ou peut-être à cause d’elle, agit discrètement.
« Le cabinet était comme un fantôme sur le campus », a déclaré Ellie Perkins, ancienne présidente de l’Association du corps professoral de l’Université York. « Les universités n’annoncent pas : “Nous engageons ce cabinet de conseil pour nous dire comment restructurer, réduire les coûts et réorganiser l’institution.” Ce n’est pas comme ça que ça marche. »
« Nous ne les voyons jamais réellement. Nous ne savons rien de leurs actions, ni de quand celles-ci ont lieu », a déclaré Thomas*, un responsable de département à l’Université Queen’s à qui The Breach a accordé un pseudonyme en raison des risques pour son emploi. « Ce qui se passe, c’est que de temps en temps, une annonce apparaît quelque part dans la communication non officielle. »
À Queen’s, le personnel n’a pris conscience des activités de Nous que lorsqu’une « enquête sur l’efficacité des services » leur demandant d’évaluer les services universitaires a atterri dans leur boîte de courriel en février 2024. Celle-ci a suscité des inquiétudes quant à la manière dont les résultats pourraient être utilisés pour justifier de futures coupes. « Les gens ont commencé à se demander : “Que se passe-t-il ici ?” », a déclaré Carolyn Prouse, professeure agrégée de géographie et d’aménagement à l’Université Queen’s.
Le modèle central de Nous repose sur l’utilisation des données. L’un des produits vendus par le cabinet qui bénéficie du plus d’attrait est un outil d’agrégation de données appelé UniForum. Les universités paient pour accéder à UniForum (un abonnement pluriannuel coûterait plus d’un million de dollars), puis l’utilisent pour enquêter auprès de leurs étudiant·e·s, professeur·e·s et personnels sur leur satisfaction à l’égard des services universitaires. Ces données sont ensuite comparées à celles d’autres universités dans un exercice d’analyse comparative.
The Breach a obtenu les questions de l’enquête diffusée auprès du personnel de Queen’s. Elles demandaient aux répondant·e·s d’évaluer l’importance des services qui fournissent au corps professoral des « bureaux propres, des équipements (laboratoires, sports, etc.), des bâtiments et des terrains », sur une échelle allant de « moins important » à « critique ». Une autre question demandait l’importance d’« un lieu de travail entièrement fonctionnel (mobilier, plomberie, électricité, chauffage, climatisation, ascenseurs et autres services de bâtiment) ».
Une fois qu’UniForum identifie les domaines où une université est comparativement « faible », Nous peut proposer ses solutions comme services payants supplémentaires.
Perkins s’interroge sur la valeur réelle des données que Nous recueille. « Dans quelle mesure les données que l’université génère, à travers tous ces formulaires et enquêtes bidon, sont-elles réellement utiles ? », a-t-elle demandé.
Après l’intervention de Nous, un audit national a révélé que l’Université nationale australienne (ANU) avait approuvé des coupes draconiennes d’une valeur de 250 millions de dollars sans preuve claire que les coupes étaient nécessaires ou susceptibles d’avoir l’impact escompté, malgré le fait que l’université avait généré un excédent de près de 90 millions de dollars l’année même où elle a déclaré une crise financière.
Le sénateur David Pocock, qui a passé des mois à militer pour que l’ANU rende des comptes, a déclaré à The Breach que la communauté de l’ANU était scandalisée par ce qu’il a appelé une « crise financière fabriquée de toutes pièces ». Il a décrit une partie du travail de Nous comme « tellement déconnectée de la réalité au sein d’une institution publique censée servir l’intérêt public ».
Il semble qu’une fois Nous apparaît sur un campus, il est difficile de s’en débarrasser. Nathan, qui a une connaissance directe des processus de Nous, a déclaré que le personnel de Nous avait reçu des instructions explicites visant à chercher du travail supplémentaire au-delà du cahier des charges initial.
Il s’agirait de proposer de nouveaux projets, de trouver d’autres « gains d’efficacité » qui sortent du cadre du contrat et de suggérer une expansion du contrat. À York, Nous a averti que la résiliation de son contrat risquait d’entraîner une « perte des connaissances institutionnelles que l’équipe de Nous aura acquises au terme de son intervention ». C’était un avertissement que Perkins a trouvé ironique, étant donné qu’elle estimait que les changements de Nous avaient éviscéré la mémoire institutionnelle de son université.
« Au Bureau de la recherche, si vous soumettiez des dépenses de recherche, vous connaissiez le nom de la personne qui ouvrirait nos courriels. Nous pouvions prendre le téléphone, appeler la personne », s’est-elle souvenue. « Ça n’arrive plus. Tout passe par des portails, des formulaires, des systèmes de billetterie et des centres de services centralisés. Cela peut sembler efficace sur papier, mais cela représente une perte de mémoire institutionnelle et une perte des relations humaines qui aident les universités à fonctionner efficacement. »
Nous s’emploie souvent à réduire les départements informatiques, le personnel de soutien et le personnel départemental. Mais Thomas, directeur de département à l’Université Queen’s, a fait valoir que les coupes ne prennent pas en compte l’évolution à long terme et qu’elles sont appliquées de manière inégale. « Ils soutiendront que la fusion des départements permet d’économiser de l’argent », a-t-il dit. « Mais ensuite, ils ont besoin de quelqu’un pour diriger le [département] plus grand. Ils ont besoin de plus de soutien administratif. Ils créent des postes de doyen·e associé·e. L’argent remonte ainsi des services aux étudiant·e·s vers l’administration supérieure. Voilà ce qui semble être leur feuille de route. »
Ce modèle se répète ad nauseam d’une université à l’autre, ce qui explique pourquoi le CV de Nous est essentiellement une boucle fermée. Le cabinet cite ses propres projets passés comme démontrant que son modèle fonctionne. L’Université de Sydney est devenue le modèle pour l’Université de l’Alberta, l’Université de l’Alberta pour l’Université York, et ainsi de suite : une chaîne d’études de cas qui réfèrent les unes aux autres, rédigées et évaluées par la même entreprise.
Lorsque le succès d’une université contredit l’approche toujours identique de Nous qui fait disparaître des départements et des facultés, il les omet parfois de ses infographies. « Notez que nous avons omis l’Université du Michigan car le chiffre d’affaires annuel était significativement plus élevé que ceux des autres institutions (mais elle avait aussi le plus grand nombre de facultés avec un total de 19) », a écrit Nous dans sa présentation interne pour l’U of A.
Sur son site web, Nous dit qu’il s’attaque aux « défis stratégiques les plus complexes ». Mais sur les campus, ses solutions sont remarquablement banales.
La question, alors, n’est pas ce que Nous vend. C’est pourquoi les universités continuent d’acheter.
Toutes les personnes avec qui The Breach s’est entretenu ont souligné que les cabinets de conseil n’ont pas causé la crise du financement des universités ; les cabinets comme Nous en ont simplement tiré profit.
Partout au Canada, les coupes budgétaires dans l’enseignement postsecondaire ainsi que de nouvelles limites strictes sur le nombre d’étudiant·e·s internationaux (qui paient des frais de scolarité quatre fois plus élevés que ceux des étudiant·e·s nationaux) ont créé d’énormes déficits budgétaires pour les établissements postsecondaires.
L’austérité a été particulièrement aiguë en Ontario. En 1980, environ 80 pour cent des revenus de fonctionnement des universités provenaient du financement provincial ; en 2017, cette part avait été réduite à moins de la moitié, soit 38 pour cent. Puis Doug Ford est devenu Premier ministre, implémentant des coupes et gelant les frais de scolarité pour les étudiants canadiens, tandis que les subventions provinciales de fonctionnement peinaient à suivre le rythme des inscriptions et celui de l’inflation.
« Nous n’a pas causé cette situation, mais les cabinets de conseil ont trouvé un moyen de tirer profit de l’austérité », a déclaré Kristofferson de l’OCUFA. Cette crise a créé une ouverture parfaite pour les cabinets de conseil : « Ils cherchent des secteurs où ils peuvent trouver du travail et ont découvert que les institutions canadiennes confrontées à l’austérité constituent un marché prometteur. »
Ce mode d’emploi, affirme Perkins, dépasse les seuls chiffres. « Je pense que le problème plus général est que les universités subissent des pressions de plus en plus fortes pour fonctionner comme des entreprises », a déclaré Perkins. « Les cabinets de conseil comme Nous font partie de ce changement. »
L’approche de Nous représente, selon elle, une mauvaise lecture fondamentale de la raison d’être des universités. « L’éducation universitaire ne consiste pas simplement à former des gens pour des emplois », a déclaré Perkins. « Il s’agit d’aider les gens à apprendre à penser, à communiquer, à analyser des preuves, à interagir avec des personnes différentes d’elles-mêmes et à participer de manière significative à la société. Le danger du modèle de conseil, c’est qu’il réduit l’éducation à une série de résultats mesurables et de transactions marchandes. Ce n’est pas à cela que servent les universités. »
Après des années de chute libre financière, les universités et collèges de l’Ontario peuvent enfin souffler quelque peu : en février, la province a annoncéune tranche de financement de 6,4 milliards de dollars 6 400 millions de dollars de financement pour le secteur postsecondaire. Les services de Nous pourraient bientôt être moins demandés en Ontario.
Cela peut s’expliquer par des raisons qui vont au-delà du nouveau financement : les universités australiennes qui ont une décennie d’avance sur celles du Canada remettent désormais en question la sagesse de leur restructuration. Thomas a été informé par des collègues de l’Université de Melbourne, où le nombre de facultés avait été ramené de 15 à dix avec l’aide de Nous, que les administrateurs commencent à revenir sur la fusion et à rendre l’autorité aux facultés.
« Cinq, dix, peut-être 15 ans dans le processus, les universités commencent à réaliser quelle erreur cela a été », a-t-il dit. « Elles admettent de plus en plus que les économies escomptées ne se concrétisent pas. »
Mais au Canada, Nous est déjà passé au marché suivant. En février 2025, le cabinet a annoncé l’ouverture d’un nouveau bureau à Vancouver, citant des client·e·s parmi lesquell·e·s se trouvent « l’Autorité des services de santé provinciaux de la Colombie-Britannique, le ministère de la Santé de l’Alberta, le ministère de la Santé de l’Ontario, Santé Ontario » et « des agences provinciales de services de santé à travers le Canada atlantique ».
Les institutions publiques confrontées à l’austérité néolibérale sont une cible rentable.
James Adair est un organisateur socialiste et écrivain basé à Ottawa. Kyla Perry est une écrivaine basée à Ottawa et diplômée en sciences politiques.
