El acuerdo, alcanzado el 4 de febrero, es la culminación de 502 días de negociaciones y de una votación favorable a la autorización de la huelga por parte de una amplia mayoría de la plantilla en octubre del año pasado. Incluye un aumento salarial del 20 % en cuatro años, reducción de los costes sanitarios, garantías de seguridad laboral, derecho a la huelga por motivos de salud y seguridad, reconocimiento de los oficios cualificados y muchas otras garantías y prestaciones. Ahora se someterá a votación entre lxs miembros del sindicato.
Esto supone la primera vez que el sindicato ha logrado organizar y negociar un acuerdo con una empresa automovilística extranjera no sindicalizada en el sur de EE.UU. y sienta las bases para seguir avanzando en otras empresas de la región. Es probable que el contrato de Volkswagen dé lugar a otra «subida salarial de la UAW» al menos para algunos trabajadores del sector automovilístico de empresas no sindicadas cuyos empleadores han intentado frenar el entusiasmo por la sindicalización, al igual que hicieron tras la ratificación de los históricos contratos de la UAW en Ford, General Motors y Stellantis en 2023.
Este contrato con Volkswagen no solo cambia la vida de la plantilla que lo ha conseguido y amplía aún más la representación del sindicato UAW en su sector principal, sino que también supone una amenaza por ser un buen ejemplo. Este acuerdo rompe con la narrativa que durante décadas ha sostenido que la mano de obra en el sur no es capaz de organizarse. La victoria en Tennessee demuestra claramente que las plantillas, cuando combinan una organización sólida y una negociación disciplinada, pueden ganar y lograr que la amenaza de huelga sea creíble.
La plantilla de Volkswagen, la segunda empresa automovilística más rentable del mundo, votó por abrumadora mayoría a favor de sindicalizarse en abril de 2024 y cinco meses después, el 20 de septiembre, iniciaron las negociaciones con una lista de casi setecientas reivindicaciones.
Parece mucho, pero no lo es tanto si se comprende la naturaleza de la negociación de un primer convenio colectivo. A diferencia de los acuerdos sucesivos, en los que el sindicato elabora una lista limitada de propuestas para mejorar los términos y condiciones de un convenio colectivo ya existente, un primer contrato tiene que negociar minuciosamente todos los detalles.
La lista de puntos que deben negociarse en un primer contrato es extensa. Por ejemplo, algunos de los puntos que la plantilla de Volkswagen tuvo que negociar fueron: qué empleadxs están incluidxs en el acuerdo o excluidxs del mismo, el trabajo realizado por la unidad de negociación y los límites a lxs contratistas externxs, las protecciones contra sanciones disciplinarias o despidos sin causa justificada, un procedimiento de reclamación para resolver disputas contractuales o disciplinarias, los salarios por hora, los períodos de prueba para lxs nuevxs empleadxs, el ajuste al coste de la vida para que los salarios mantengan su poder adquisitivo, la participación en los beneficios y otras bonificaciones, paga extra de vacaciones y acumulación de días de vacaciones, costes y cobertura de la asistencia sanitaria, bajas por enfermedad, protecciones y procedimientos de salud y seguridad y el reconocimiento de oficios cualificados y salarios por hora.
Los primeros contratos son como construir una casa desde cero, desde los cimientos hasta el techo y amueblar todas las habitaciones, mientras que negociar un acuerdo sucesor es más bien como elegir una o dos habitaciones para hacer algunas reformas mientras se lucha contra los intentos de la empresa de arruinar la casa.
Es importante destacar que los primeros contratos también brindan a la empresa una segunda oportunidad para acabar con los sindicatos. No hay datos fiables sobre las tasas de éxito de los primeros convenios, pero no sería sorprendente que solo alrededor de la mitad de las plantillas que consiguen formar un sindicato logren firmar un primer convenio. Y cuando la empresa no puede acabar con el sindicato, recurre a la siguiente mejor opción: retrasar las negociaciones todo lo que puedan. Después de todo, cada día dedicado a negociar es un día sin los costes añadidos de los aumentos salariales, el incremento de las prestaciones y unas condiciones de trabajo más favorables para la plantilla.
La dirección de Volkswagen puso en práctica la estrategia de «guerra de desgaste» en Tennessee retrasando las negociaciones constantemente. Según un análisis de Bloomberg Law sobre los contratos ratificados entre 2020 y 2022, los sindicatos tardaron una media de quinientos días en negociar y ratificar con éxito un primer contrato, casi el mismo tiempo que tardó la plantilla en negociar un primer acuerdo con la dirección de Volkswagen.
La dificultad para conseguir un primer contrato demuestra una vez más que Volkswagen, que se promociona como una empresa que valora a su mano de obra y a los sindicatos, no es diferente de cualquier otra empresa antisindical a la que se enfrentan lxs trabajadorxs.
De hecho, el año pasado, Volkswagen acosó, amenazó y despidió ilegalmente a trabajadorxs durante una campaña de sindicalización en un almacén de repuestos en Nueva Jersey. El comportamiento de la empresa fue tan atroz que la Junta Nacional de Relaciones del Trabajo (NLRB por sus siglas en inglés) tomó la inusual medida de anunciar que la agencia solicitará una orden judicial para obligar a la dirección a reconocer al sindicato y comenzar las negociaciones.
La historia de la negociación colectiva en Volkswagen es bien conocida. Después de que la plantilla consiguiera su sindicato, la dirección no cambió de opinión de repente. La empresa siguió la estrategia antisindical habitual de desgaste, apostando por que, al retrasar la negociación, lograría minar el impulso de lxs trabajadorxs tras su victoria organizativa y debilitar al sindicato.
La plantilla de Chattanooga se negó a permitir que la dirección sofocara lentamente a su sindicato, incluso cuando la dirección declaró repentinamente que las negociaciones habían terminado e intentó abandonar la mesa. A finales del año pasado, al mismo tiempo que la NLRB anunciaba su plan de solicitar una orden judicial en Nueva Jersey, la dirección de Volkswagen en Chattanooga hizo pública lo que describió como su «última, mejor y definitiva oferta» al sindicato, en un intento desesperado por asustar a la plantilla para que aceptaran un acuerdo que distaba mucho de lo que el sindicato estaba luchando por conseguir.
Las ofertas últimas, mejores y definitivas (LBFOs por su siglas en inglés) son habituales en las negociaciones sindicales. Como su nombre indica, las LBFO son un paquete de propuestas presentadas por la dirección como conclusión definitiva de la negociación. Una vez que la dirección presenta al sindicato una LBFO, la empresa tiene tres opciones: declarar un «impasse» e imponer su oferta final a la plantilla, cerrar el acceso a lxs trabajadorxs y traer rompehuelgas para que realicen su trabajo con el fin de coaccionar al sindicato para que acepte el acuerdo, o continuar con la negociación.
Un punto muerto es el momento de las negociaciones en el que las partes se encuentran en un callejón sin salida: ninguna de las dos está dispuesta a hacer más concesiones y continuar con la negociación sería inútil. Una vez que el contrato ha expirado y se ha llegado a un punto muerto legal, la empresa puede aplicar unilateralmente algunas o todas sus últimas, mejores y definitivas propuestas. Sin embargo, un impasse es ilegal si no se cumplen las condiciones legales clave: si el sindicato tiene solicitudes pendientes de información relevante, si la empresa insiste en un tema de negociación facultativo en lugar de obligatorio por ley, o si la empresa ha cometido una práctica laboral desleal (ULP por sus siglas en inglés) que afecta a las negociaciones.
En estas circunstancias, la aplicación unilateral es ilegal, independientemente de lo estancadas que puedan estar las negociaciones. Algunxs expertxs en negociaciones saben aprovechar estas limitaciones —mediante solicitudes de información detallada y tácticas que exponen las prácticas laborales injustas de los empleadores— para dificultar enormemente la imposición de medidas legales. E incluso cuando una empresa logra declarar legalmente un punto muerto, el sindicato aún puede presentar contraofertas, y la empresa sigue estando legalmente obligada a continuar con la negociación.
Un cierre patronal se produce cuando una empresa impide a la plantilla trabajar y los sustituye temporalmente por rompehuelgas con el fin de coaccionar al sindicato para que acepte sus condiciones. A diferencia de la plantilla en huelga, las personas que sufren un cierre patronal suelen tener derecho a prestaciones por desempleo en la mayoría de los estados. Y si la empresa ha cometido prácticas laborales desleales que afecten la negociación, la NLRB puede declarar ilegal el cierre patronal, ordenar la reincorporación de la plantilla y exigir a la empresa el pago de los salarios atrasados. Estos riesgos legales pueden convertir los cierres patronales en una táctica de alto riesgo para las empresas y, en algunos casos, en una situación más ventajosa para la plantilla que una huelga.
En Volkswagen, el sindicato UAW presentó múltiples y sólidas acusaciones de prácticas laborales desleales contra la empresa. Estas acusaciones hicieron que tanto la estrategia de impasse como la de cierre patronal fueran ilegales. Y poco después de que la empresa anunciara públicamente su «última y mejor oferta definitiva», el sindicato presentó a la empresa una contrapropuesta exhaustiva, demostrando que había un amplio margen para continuar con la negociación.
La plantilla de Volkswagen decidió contestar a la amenaza de la dirección y dieron el siguiente gran paso: una amplia mayoría votó a favor de autorizar a su comité de negociación a convocar una huelga si fuera necesario. La votación a favor de la huelga causó conmoción entre la dirección de Volkswagen, que contaba con que las plantillas del sur fueran dóciles y susceptibles a las amenazas de la empresa. Al no poder declarar legalmente un punto muerto o un cierre patronal a su plantilla, la dirección se vio obligada a continuar con las negociaciones, pero ahora también se enfrentaba a la amenaza de una huelga.
Los resultados hablan por sí solos: el acuerdo provisional presenta mejoras significativas con respecto a la oferta final de la empresa. El sindicato consiguió millones de dólares adicionales en reducciones de los costes sanitarios, mejoras significativas en la seguridad laboral en lo relativo al cierre de plantas y la venta de operaciones, el derecho a la huelga por motivos de salud y seguridad, y compromisos contractuales formales sobre la fabricación de vehículos —y los puestos de trabajo que estos generan— en la planta de Chattanooga durante la próxima década. Y mientras gran parte de la ciudadanía estadounidense se enfrenta a la inflación de los costes sanitarios en los próximos años, la plantilla de Volkswagen tiene garantizado por contrato que no habrá aumentos en los costes sanitarios durante los cuatro años de vigencia del acuerdo.
A lo largo de mi carrera, he supervisado, respaldado o negociado directamente muchos contratos, entre ellos docenas de primeros contratos, y las LBFO son tácticas intimidatorias habituales que utiliza la dirección para intentar coaccionar a la plantilla a que acepten un acuerdo en los términos de la empresa. También he visto cómo la acción colectiva y una negociación inteligente pueden obligar a la empresa que emite una LBFO a volver con otra oferta. Y luego otra. Y luego otra. En muchas negociaciones, la «última» LBFO de la dirección se convirtió en una broma recurrente en el lado sindical de la mesa.
Eso es lo que ocurrió en Tennessee. La dirección de Volkswagen presentó una oferta LBFO y las y los miembros del sindicato UAW respondieron con su propia sigla: FAFO. Gracias a su creíble amenaza de huelga, los trabajadores de Chattanooga lograron que una de las corporaciones más poderosas del mundo capitulase ante sus demandas y ahora han conseguido un primer convenio colectivo pionero que les cambiará la vida. Tras más de quinientos días de negociaciones, el sindicato United Auto Workers ha alcanzado un primer acuerdo con Volkswagen en Chattanooga, Tennessee, lo que supone un gran avance para la organización sindical en el sur y sienta las bases para seguir avanzando en otras empresas de la región. Esperemos que pronto más trabajadorxs del sector automovilístico del sur sigan sus pasos.
Chris Brooks es un veterano organizador sindical y estratega especializado en la creación de sindicatos militantes dirigidos por sus miembros. Es columnista en Jacobin.
